ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ

Η σημασία των «καλών» αφεντικών

Tweet
Share
Like
Tweet
Share
Like

του Πάνου Τσαγκαρακη

Τα καλά αφεντικά έχουν σημασία και αυτό, διότι περισσότεροι από το 95% του ανθρώπινου δυναμικού έχουν αφεντικά, είναι οι ίδιοι αφεντικά ή και τα δύο. Έχουν επίσης σημασία, διότι είναι εκείνοι που θέτουν το βηματισμό για αυτούς που τους ακολουθούν αλλά και για τους οργανισμούς. Αλλά, περισσότερο έχουν σημασία, διότι όπως δείχνουν πολλές έρευνες, για περισσότερους από 75% των εργαζομένων το να συνεργάζονται άμεσα με τους άμεσους προϊσταμένους τους είναι το πιο στρεσσογόνο μέρος της δουλειάς τους. Τα κακά αφεντικά μπορούν κυριολεκτικά να «σκοτώσουν» τους εργαζόμενους. Μια έρευνα στη Σουηδία, η οποία ακολούθησε την πορεία 3.122 ανδρών για δέκα χρόνια, κατέληξε ότι αυτοί που είχαν κακά αφεντικά κινδύνευαν 20% με 40% περισσότερο από εμφράγματα από αυτούς που είχαν καλούς προϊσταμένους.

Σύμφωνα λοιπόν, με τον Robert Sutton καθηγητή management στο Stanford University, τα αφεντικά έχουν σημασία για όλους όσοι επιβλέπουν, αλλά έχουν περισσότερη σημασία για τους υφισταμένους και άμεσους συνεργάτες τους στη συνήθη σειρά, στους ανθρώπους που κατευθύνουν άμεσα, οι οποίοι μπερδεύονται συνεχώς με τις αρετές τους, τα ελαττώματα τους και τις συνήθειές τους. Άσχετα αν είναι διευθύνοντες σύμβουλοι στη λίστα των μεγαλύτερων επιχειρήσεων του Fortune 500, ή είναι αρχιμάγειρες σε κάποιο εστιατόριο, η επιτυχία τους εξαρτάται από το κατά πόσο είναι συντονισμένοι με τους ανθρώπους που συνεργάζονται περισσότερο, συχνότερα και με μεγαλύτερη ένταση.

Βεβαίως τα αφεντικά που είναι στην κορυφή έχουν μεγαλύτερη σημασία. Ανεξάρτητα αν το γνωρίζουν ή όχι, ασκούν ένα μαγνητισμό σε αυτούς που τους ακολουθούν, οι οποίοι συχνά τους μιμούνται. Όπως λέει χαρακτηριστικά ο Robert Sutton, κάποτε συνεργάστηκε με μια μεγάλη επιχείρηση, της οποίας ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος μιλούσε μόνο αυτός σε όλες τις συσκέψεις, διέκοπτε, όποιον έπαιρνε το λόγο και διαφωνούσε με τους υφισταμένους του. Ο εκτελεστικός αντιπρόεδρος της επιχείρησης, παραπονιόταν για αυτόν πίσω από την πλάτη του, αλλά όταν ο πρόεδρος αποχωρούσε από την αίθουσα, ο ίδιος είχε ακριβώς την ίδια συμπεριφορά με τον πρόεδρο (δηλαδή διέκοπτε τους πάντες και διαφωνούσε με τους υφισταμένους του). Και, όταν αποχωρούσε και αυτός από την αίθουσα, ο επόμενος που αναλάμβανε έκανε ακριβώς τα ίδια και ούτω κάθε εξής.

Τα αποτελέσματα της συμπεριφοράς στο στυλ των υφισταμένων του συγκεκριμένου CEO είναι συνεπή με τα ευρήματα από τις απόψεις των ομολόγων του σε άλλες μελέτες, οι οποίες καταδεικνύουν εν κατακλείδι, πως οι συμπεριφορές των ανωτάτων στελεχών, μπορούν να υπονομεύσουν ή να ενδυναμώσουν την κουλτούρα των επιχειρήσεων και τα επίπεδα απόδοσης των εργαζομένων τους. Αφού οι CEOs έχουν πολύ μεγαλύτερες αποδοχές και εξουσία από ότι οι άμεσοι υφιστάμενοί τους, οι τελευταίοι αισθάνονται πως δεν μπορούν να τους σταματήσουν από τη λήψη ή την υλοποίηση κακών αποφάσεων. Κάποτε ο καθηγητής Sutton πραγματοποίησε ένα workshop με το management team μιας εταιρίας που αντιμετώπιζε ένα σύνολο σοβαρών προβλημάτων.

Τα μέλη της ομάδας, αισθάνονταν ότι το αφεντικό τους, o senior αντιπρόεδρος, ήταν κακός ακροατής και διοικούσε «πατώντας» στους άλλους. Αποκαλούσε δε τους ανθρώπους του «αδύναμα ανθρωπάκια». Ο Robert Sutton ζήτησε από πέντε μέλη της ομάδας, που ήταν παρόντα και τον αντιπρόεδρο να κάνουν μια άσκηση. Οι έξι αυτοί άνθρωποι επί είκοσι λεπτά έκαναν brainstorming για δυνητικά προϊόντα και κατόπιν ταξινόμησαν τις επιλογές τους στις πιο εφικτές, τις πιο εξωφρενικές και στα πιο πιθανά σενάρια για αποτυχία.

Κατά τη διαδικασία του brainstorming, μέτρησε τον αριθμό των σχολίων που έκανε ο καθένας καθώς και τις περιπτώσεις που κάποιος διέκοπτε ή τον διέκοπτε κάποιος άλλος. Ο αντιπρόεδρος, έκανε περίπου το 65% των σχολίων, διακόπτοντας τους άλλους, τουλάχιστον 20 φορές, ενώ δεν τον διέκοψε κανείς. Αφού του ζήτησε να αποχωρήσει από την αίθουσα, ζήτησε από τους υφισταμένους του να κάνουν εκτίμηση του αποτελέσματος, και εκείνοι το έκαναν επακριβώς. Στη συνέχεια και αφού ο αντιπρόεδρος επέστρεψε στην αίθουσα θυμόταν ότι έκανε το 25% των σχολίων, ότι διέκοψε τους άλλους τρεις φορές και ότι τον διέκοψαν τρεις με τέσσερις φορές. Όταν ο καθηγητής του έδειξε τα στοιχεία του αποτελέσματος και του εξήγησε ότι οι άμεσα αναφερόμενοι σε αυτόν, εκτίμησαν την κατάσταση με μεγαλύτερη ακρίβεια από τον ίδιο, εκείνος έμεινε άφωνος και ενοχλημένος.

Το να είσαι αφεντικό, όπως φαίνεται από το παραπάνω παράδειγμα συχνά μοιάζει με το ρόλο που έχει ένας υψηλού κύρους αξιωματούχος. Οι υφιστάμενοι σου σε παρακολουθούν συνεχώς, οπότε γνωρίζουν περισσότερα για σένα, από όσα γνωρίζεις εσύ για αυτούς. Ομοίως, οι ανθρωπολόγοι, οι οποίοι μελετούν τους χιμπαντζήδες, τους γορίλες και τους μπαμπουΐνους αναφέρουν ότι οι ακόλουθοι τους αφιερώνουν πολύ περισσότερο χρόνο στο να παρακολουθούν τους ηγέτες τους, από αυτόν που αφιερώνουν για τον εαυτό τους. Όπως παρατηρεί η ψυχολόγος καθηγήτρια του Princeton University, Susan Fiske, αυτοί που ηγούνται στην ιεραρχία - συμπεριλαμβανομένου του εαυτού μας – «προσέχουν αυτούς οι οποίοι ελέγχουν τα όποια αποτελέσματα».

 

Περισσότερα σε αυτή την κατηγορία: Προηγούμενο θέμα Επόμενο θέμα

Προσθήκη σχολίου

Premium Penna Reporter Mamamia CityWoman
Copyrights © 2009-2020 Premium S.A. All Rights Reserved.